為什么重提會(huì)員制了？

在過去的十年，Costco股價(jià)翻了很多倍，有一個(gè)非常值得關(guān)注的點(diǎn)是，它是什么時(shí)候開始飛越的？這其實(shí)非常重要。

2008年是個(gè)非常有意思的點(diǎn)，正值金融危機(jī)。

觀察Costco和沃爾瑪這兩家股價(jià)在這段時(shí)間的變化，會(huì)發(fā)現(xiàn)Costco的增速是明顯比沃爾瑪?shù)目斓摹?

當(dāng)金融危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，我們會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為因?yàn)槭诸^緊，大家會(huì)更傾向于買更便宜的東西。但事實(shí)上，那會(huì)起來更快的不是沃爾瑪而是Costco。這讓我得出另外一個(gè)結(jié)論（可能并不是所有人認(rèn)同）：當(dāng)大家手上沒有錢的時(shí)候，其實(shí)不是買更便宜的東西，而是買更少的東西，那個(gè)少可能也代表了更好的東西，因?yàn)镃ostco賣的東西并不便宜。

在這個(gè)觀點(diǎn)下，我會(huì)思考為什么在今天我們會(huì)重新去看會(huì)員，或者超級(jí)用戶這件事。現(xiàn)在大家有沒有明顯感覺到現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)沒有那么好，感覺到消費(fèi)預(yù)期，消費(fèi)欲望消費(fèi)信心都往下走。

那不知道大家有沒有去了解為什么過去幾年整個(gè)消費(fèi)市場會(huì)比較好？

我在今年年初看過一篇報(bào)告，當(dāng)中說早幾年其實(shí)整個(gè)樓市非常好。 房地產(chǎn)好會(huì)讓大家有一種感覺，就是我認(rèn)為我很有錢，對吧？你的房子不斷在升值，你手中的一個(gè)資產(chǎn)在變得更加高價(jià)值，所以你會(huì)覺得我其實(shí)比我想象中更有錢。但是你覺得自己更有錢不代表你真的有消費(fèi)力。

有兩件事情在此時(shí)同時(shí)發(fā)生。一個(gè)是在很多的三線城市，他們開始做棚改貨幣化的政策，意思就是說就說當(dāng)我拆遷以前可能是分房子給你，但現(xiàn)在我可能是分錢給你。

這個(gè)政策會(huì)導(dǎo)致什么？就是會(huì)導(dǎo)致當(dāng)你有了一定的錢，這個(gè)錢不完全百分之百的流入到樓市之后，一定會(huì)有消費(fèi)溢出，而溢出的很多東西來自于非剛需的商品。以前我可以不買這個(gè)東西，但是我有閑錢了，那我不可能在更多的柴米油鹽，我可能就會(huì)買很多的消費(fèi)升級(jí)的一些東西。

第二是在過去幾年，P2P其實(shí)起來得非常厲害。這讓很多人自己更有欲望去借錢，因?yàn)樗X得自己償貸能力很強(qiáng)。很多人其實(shí)基于自己的預(yù)期去弄到了錢，然后這個(gè)東西又會(huì)進(jìn)一步刺激消費(fèi)。但是問題又出在過去兩年P(guān)2P開始就是大規(guī)模的開始被監(jiān)管，所以大家手上又沒錢了，最后結(jié)果就是我們到今天為止，樓市增長沒有那么的迅猛，然后大家覺得我沒有覺得的那么有錢。 同時(shí)，現(xiàn)在有的所有的金融工具又讓你確實(shí)沒有辦法弄到錢，所以其實(shí)整個(gè)消費(fèi)欲望就在往下走。

我覺得在這個(gè)時(shí)候重新提超級(jí)用戶。因?yàn)槌?jí)用戶這個(gè)概念，關(guān)于就是重度用戶，高價(jià)值用戶如何做用戶價(jià)值分層這個(gè)概念其實(shí)并不新。而且有非常多的品牌非常多的渠道在很早以前就嘗試，本質(zhì)上是要做品類生意要做人群生意。但是為什么此時(shí)這個(gè)話題重新被拿出來，其實(shí)跟大環(huán)境是有關(guān)系的。流量在變貴，大家覺得在投放上，在獲取拉新上，其實(shí)效率在變低。這個(gè)時(shí)候如果可以把原來的用戶去挖掘出更高的價(jià)值，其實(shí)是一個(gè)在經(jīng)營層面上效率更優(yōu)的一個(gè)選擇。

Sell side到buy side

先講一下我自己的經(jīng)歷。

我是讀數(shù)學(xué)的，在2009年到2015年一直在紐約工作，在華爾街的對沖基金。金融行業(yè)里面有這么一個(gè)概念，sell side和buy side。我們可以這么理解，大家如果以前自己炒股的話，你知道有券商。券商怎么在你身上掙錢，它是基于你的交易規(guī)模來賺錢的，比方說你今天買一百股，然后總交易額是多少，他會(huì)在當(dāng)中抽取傭金。 這是一個(gè)很典型的一個(gè)賣方邏輯，就是sell side邏輯。

sell side是怎么賺錢的？它是通過你的交易規(guī)模來賺錢。無論你這筆交易賺錢還是虧錢了，他都賺的多，這是一個(gè)賣方驅(qū)動(dòng)。

但是buy side的邏輯就不太一樣，buy side的盈利邏輯是他不基于你的交易額來收錢，通常它會(huì)把自己收入分成兩部分，一個(gè)是管理費(fèi)，以及一個(gè)是基于它的回報(bào)率/收益率收這個(gè)費(fèi)用。一般來講是這樣，它會(huì)收它整個(gè)大盤子的他管理的資產(chǎn)規(guī)模的2%，作為一個(gè)管理費(fèi)。然后會(huì)收它實(shí)際上帶來的利潤的20%，作為它的額外的一個(gè)回報(bào)。 

Buy side邏輯其實(shí)和sell side差別非常大，差別在兩個(gè)：第一個(gè)是對于sell side來講的話，就對賣方渠道來講的話，你其實(shí)買100萬的股票賺錢虧錢，其實(shí)對他來講無所謂，所以他希望干的事情就多交易，這是他的邏輯，因?yàn)檫@是他賺錢的方法。所以sell side會(huì)不斷的希望去刺激頻次調(diào)頻率，然后希望整個(gè)市場非常的熱鬧，是否繁榮不知道，但是熱鬧。 

但buy side其實(shí)不是。你會(huì)看到很有意思，就是說比方說一個(gè)買方渠道，比方說一個(gè)對沖基金，有時(shí)候干這么件事，就是我把我的投資款管理的資產(chǎn)退回給我的投資者。我可以面對的市場流動(dòng)性可能是沒有辦法把這部分錢用得那么好，比方說我有個(gè)交易策略，他如果你給我100萬，我可以賺10萬，但你給我1000萬，我也是賺10萬，那之后我干嘛要拿1000萬？因?yàn)槲抑笞詈蟮幕貓?bào)率其實(shí)非常低，對吧？ 

所以這個(gè)時(shí)候buy side的邏輯什么？是說我每個(gè)行為要非常有效。而且有效和我們服務(wù)的用戶群其實(shí)是完全相對的。也就是說他認(rèn)為是對的事情，我也認(rèn)為是對的。這是一個(gè)非常不同的邏輯產(chǎn)品。剛才說的券商，其實(shí)你虧錢了，它也能賺錢。但是這對于一個(gè)比如說一個(gè)對沖基金或者一個(gè)基金，它一定是你賺錢他才賺錢。

因?yàn)楫?dāng)時(shí)我在一個(gè)對沖基金，所以我當(dāng)時(shí)會(huì)明顯感覺到賣方渠道和買方渠道的思維邏輯不一樣。 這給我心里頭埋下了一個(gè)種子。然后當(dāng)我工作到第五年的時(shí)候，確實(shí)覺得工作的事情不是我特別感興趣的事情。想出來做一個(gè)新的東西，然后馬上想到了這個(gè)概念，這個(gè)概念給我?guī)淼膯l(fā)是什么？是我覺得可能所有的行業(yè)，只要這個(gè)行業(yè)中間存在一個(gè)中介角色的話，這個(gè)角色可能都值得從賣方邏輯轉(zhuǎn)向買方邏輯這個(gè)變遷。

什么意思呢？

那么還是先回到就是說金融行業(yè)，你看為什么以前大家不需要一支基金，不需要一個(gè)投資機(jī)構(gòu)，是因?yàn)槠鋵?shí)市面上的股票其實(shí)沒有那么多。其實(shí)如果你有興趣的話，基本上花點(diǎn)時(shí)間去研究股市，還是可以搞清楚的。但是后來金融市場就變得非常復(fù)雜，有各種的衍生品，期權(quán)期貨這等等這些東西。對于普通的一個(gè)交易者來講的話，或者對股民來講的話沒有那么多的知識(shí)去去搞這些東西，所以就出現(xiàn)基金。這時(shí)候作為一個(gè)投資者，他只需要跟這個(gè)基金聊聊清楚幾件事兒，第一個(gè)事情說你是激進(jìn)的還是你是保守，然后你交易什么樣的品類，然后你過去的回報(bào)率是怎么樣的，誰是你的基金經(jīng)理，可能了解完這個(gè)東西之后，我就可以把錢放在你這了。

但放其實(shí)也不是說我上來就把全副身家放在你這兒，我一開始可能不太清楚，然后可能放個(gè)5萬塊錢，但是慢慢發(fā)現(xiàn)你做的不錯(cuò)，我可以放20萬。發(fā)現(xiàn)他確實(shí)很不錯(cuò)，比我所有的投資標(biāo)的都要好。放四十萬五十萬，所以這是一個(gè)投資者邏輯。你看這個(gè)時(shí)候就和過去說，如果我要想盈利，我要想在股市中盈利，我必須得去研究股票，我必須去了解每只股票怎么回事，了解它的新聞，了解它基本面，它技術(shù)技術(shù)線等等變成了我只要把我的策略，我的意圖，我對于資金該如何處理來表達(dá)清楚，接下來把它放在一個(gè)更專業(yè)的代理手上，變成這么一個(gè)邏輯。

如果放到現(xiàn)在別的行業(yè)中，比方說或者說租房買房邏輯也在變化，以前如果要買間房，或者說要去租一個(gè)，基本就是去看廣告，坐他的看樓巴士，接下來跟他售樓部的人聊，往往過去是這樣的。但現(xiàn)在是你到鏈家，然后告訴他要不要學(xué)區(qū)房，有多少預(yù)算，把這種很消費(fèi)者型的需求表達(dá)出來然后他去幫你完成，來幫你做這樣的消費(fèi)決策。

所以當(dāng)時(shí)其實(shí)最早的時(shí)候，我的出發(fā)點(diǎn)就來自于我們是否能做一個(gè)在零售行業(yè)的這個(gè)角色。就是其實(shí)不太需要用戶真正的去深入的了解供應(yīng)鏈，而是基于說他把他的場景訴求向我們還原，你知道他穿衣服是來干什么的？然后他有什么樣的一些特殊的他自己的偏好，但是我接下來幫他完成供應(yīng)鏈的挑選。

這是我最早的邏輯起點(diǎn)。

我們針對的人群其實(shí)是就是那些非常的怕麻煩，然后很懶惰，但是又想穿的更好的男人。

但是問題在于可能整個(gè)零售行業(yè)的設(shè)計(jì)基本上還是以逛為核心的。也就說我如何讓你逛得更好，如何讓人挑選過程更愉悅來去設(shè)計(jì)的。所以其實(shí)當(dāng)時(shí)我們看到說，其實(shí)有很多男性在買衣服這件事情上，他的消費(fèi)力沒有被完全兌現(xiàn)。所以垂衣的邏輯是這樣子的，是每個(gè)人來到垂衣的時(shí)候，第一件事情是先交個(gè)錢，交299一年，是一個(gè)會(huì)費(fèi)，然后交完之后，我希望你做一套題，這道題會(huì)相對詳盡的去還原，就說你買衣服會(huì)想些什么，這兩張圖你覺得哪張更好看，然后你的身材什么樣子，你身材的缺陷，膚色怎么樣，就對你的了解。 

但是了解完之后，我們不會(huì)給你開任何的商品。我們不會(huì)說給一個(gè)商城給讓你們進(jìn)去挑東西。當(dāng)我們了解完之后，我會(huì)幫你分配一名我們的搭配師，這個(gè)搭配師會(huì)再進(jìn)一步的去基于之前的檔案，再去對你做一些更深的了解，比如你穿衣服的訴求。而接下來我們會(huì)每兩個(gè)月給你寄一盒衣服，這一盒里面會(huì)有六件，但是具體什么組合是完全個(gè)性化的，但而且個(gè)性化其實(shí)會(huì)由用戶來決定，由我們來決定。也就用戶只需要一開始把自己數(shù)據(jù)講清楚之后，怎么挑的是我的事兒。

然后我們會(huì)把這一盒衣服直接寄到用戶家里之后，他就可以在家試穿，然后喜歡的就留下來，不喜歡就免費(fèi)退回了，反正錯(cuò)誤我承擔(dān)的。也就說在這個(gè)過程我們干的是第一個(gè)是我們讓試衣服這件事情在他的家里發(fā)生；第二個(gè)我不需要他挑選了，我只需要他做判斷；然后第三個(gè)我讓他整個(gè)的自己門檻非常低，不需要他再到店里去干這件事。

然后這樣子的一個(gè)做法，其實(shí)就本質(zhì)上在解決的是有些人不愿意在在逛街上浪費(fèi)太多的時(shí)間，這是我們本身商業(yè)模式。但是最早其實(shí)并不是會(huì)員制，最早提供的就是這么一個(gè)單純的服務(wù)，因?yàn)閯偛盼抑v到說我們本身邏輯只是希望從賣方到買方，幾萬件衣服給你這里挑花了眼，挑不出東西來也沒有概念，沒辦法幫你輔助決策，然后變成你把你的訴求告訴我，我來告訴你該怎么穿，然后我同時(shí)幫你把這個(gè)商品放在你面前，這最早干的事兒。

從收押金到會(huì)員制

2016年的下半年的時(shí)候我們遇到了問題，發(fā)現(xiàn)用戶其實(shí)在購買轉(zhuǎn)化率上不是特別高。我們報(bào)名繳納費(fèi)什么意思？就是我寄衣服給你，寄完之后，最后你留下了多少件作為購買，結(jié)果是七六件留了三件，就50%。

我當(dāng)時(shí)覺得這個(gè)數(shù)據(jù)不是特別好。所以我們當(dāng)時(shí)仔細(xì)去了解了一下我們的用戶，然后發(fā)現(xiàn)有一個(gè)很有意思的特點(diǎn)，當(dāng)在服務(wù)一個(gè)用戶群體，尤其是一些相對比較個(gè)性化，比如衣服時(shí)，每個(gè)人可能需求有點(diǎn)不太一樣。這時(shí)候，我們能把一個(gè)用戶服務(wù)的多好，其實(shí)非常取決于用戶想讓我們把他服務(wù)的多好。

我們最早的時(shí)候，其實(shí)把它作為一個(gè)單點(diǎn)的服務(wù)拿出來的時(shí)候，這時(shí)候會(huì)有很多用戶，他其實(shí)并不是帶著我們要長期形成服務(wù)關(guān)系，一種合作關(guān)系來進(jìn)來的，他大多抱著試一試的心態(tài)。試一試的心態(tài)會(huì)導(dǎo)致很多問題，比方說他填資料填的比較隨意，因?yàn)樗J(rèn)為這肯定是他面子上過得去，但他沒有想說會(huì)對他的體驗(yàn)造成什么樣的影響。 

我們當(dāng)時(shí)完全是一個(gè)單點(diǎn)服務(wù)而非會(huì)員的方式去推出的，我們當(dāng)時(shí)不需要他交會(huì)員費(fèi)，只需要他交押金。這個(gè)時(shí)候其實(shí)用戶本身參與度是非常低的。所以當(dāng)時(shí)在2016年的7月份的時(shí)候，我們就開始就要收費(fèi)了，也就是說以前我們只需要交一個(gè)押金但是接下來說這個(gè)錢不退了。

在我們決定要收費(fèi)之后關(guān)注兩個(gè)變化。第一個(gè)是用戶的實(shí)際付費(fèi)轉(zhuǎn)化率上，也就說有沒有因?yàn)橛脩糁靶枰谎航穑ㄟ@個(gè)本質(zhì)上可退），變成了接下來他要交個(gè)錢（這個(gè)錢不可退），導(dǎo)致轉(zhuǎn)化率下降，結(jié)果是沒有的。 

第二是用戶的購買轉(zhuǎn)化率變高了非常多。這個(gè)變化讓我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)會(huì)員制有一個(gè)非常大的價(jià)值，在于它其實(shí)在用戶心目中也形成心智，就是說當(dāng)他認(rèn)為他交了會(huì)員費(fèi)的時(shí)候，他對自我也是一個(gè)教育，認(rèn)為我其實(shí)要使用這個(gè)平臺(tái)更長的時(shí)間。這個(gè)時(shí)候帶來的結(jié)果是，第一個(gè)是他每次跟你交互的時(shí)候參與感上升了，然后第二個(gè)是他每次對于他給你提供的反饋其實(shí)更慎重。因?yàn)閷τ谖覀儊碇v持續(xù)去存在一個(gè)用戶的體驗(yàn)，基于用戶的反饋其實(shí)非常重要。

我們可以想到這么一個(gè)場景，就是如果你在京東上買一個(gè)東西，就比方說一個(gè)杯子，你看了之后覺得不是特別好，你想退貨，其實(shí)你只會(huì)跟京東去預(yù)約這個(gè)杯子退貨的時(shí)間，然后你最關(guān)心的問題是他什么時(shí)候可以把退款退給你。這是一個(gè)核心觀點(diǎn)，不會(huì)再做別的事情。除非你非常生氣，不然很少人會(huì)真正在杯子下有個(gè)評(píng)價(jià)，說這個(gè)東西我覺得沒有多好。

但是我反過來講，就說假設(shè)這是你家里的比方說是你媽媽或者你家的保姆給你買一個(gè)杯子，這個(gè)杯子你不是特別喜歡，你想想如果你要拒絕的時(shí)候，你會(huì)跟他說什么？哪怕是她在京東上買的，你讓他退，你會(huì)不會(huì)告訴她更多信息？你會(huì)說我為什么不選這個(gè)杯子，我覺得太小了，老是要去打水太麻煩，或者說這個(gè)杯子顏色太鮮艷了，不太利于我?guī)У睫k公室，你會(huì)給她這樣的反饋。

反饋的差別在我們也其實(shí)就是一個(gè)賣方渠道和買方渠道的差別。差別就是如果你是個(gè)買方渠道，你是一個(gè)圍繞著用戶，而不是圍繞品類去做事情的渠道。這時(shí)候本質(zhì)上用戶給你反饋，他是因?yàn)樗X得說我給你反饋其實(shí)是有利于迭代我自己下次體驗(yàn)的，因?yàn)槲覜]有義務(wù)幫你更變得很好。我們?yōu)槭裁匆袀€(gè)評(píng)價(jià)來讓京東變得更好，讓京東賣杯子的商家變得更好呢？其實(shí)我沒有這個(gè)意愿。

你到餐廳吃飯，除非超級(jí)難吃，不然你吃完之后你就走了。你很少真的會(huì)跟那個(gè)廚師說，我覺得你這個(gè)菜可以怎么改進(jìn)，但你媽媽給你做頓飯，你可能會(huì)說媽這個(gè)太咸了，這個(gè)太講究營養(yǎng)的味道都沒了。

所以第一個(gè)是我覺得就是說，其實(shí)本質(zhì)上讓用戶感覺到說這是一個(gè)持續(xù)建立關(guān)系，然后讓他這個(gè)關(guān)系上他的體驗(yàn)可以不斷基于他的反饋，然后變得更好的這么一種方式，通過會(huì)員，這是可以實(shí)現(xiàn)的。這本質(zhì)上才是真正的說為什么你可以挖掘一個(gè)用戶價(jià)值。很多時(shí)候會(huì)員制在干的事情是其實(shí)這個(gè)東西你可以在那兒買，可以在我這兒來買，希望你在我這買。往往還是基于你如何對用戶在渠道中實(shí)際消費(fèi)的體驗(yàn)，而這很大程度上來自于用戶的反饋。

關(guān)于大數(shù)據(jù)這件事情，其實(shí)過去講的非常多。但事實(shí)上其實(shí)大家很多時(shí)候容易忽略大數(shù)據(jù)本質(zhì)上在解決什么問題。就在我看來，其實(shí)大數(shù)據(jù)不完全能解決個(gè)性化的消費(fèi)體驗(yàn)問題，就是大數(shù)據(jù)本身還是在解決一些更加偏宏觀流量轉(zhuǎn)化的一些問題。我特別想說的是，真正在做很細(xì)膩的消費(fèi)決策的時(shí)候，影響的其實(shí)是你的小數(shù)據(jù)。

我舉個(gè)例子，比方說我們辦公室里，放眼望去，我們就是比方說我們的男性工程師，他們的大數(shù)據(jù)層面的背景其實(shí)非常相似的，從教育背景、年齡到興趣愛好，其實(shí)都很相似的。但是真正落到了一個(gè)個(gè)性化的消費(fèi)決策，比方說你喜歡吃什么？你喜歡買什么衣服？你發(fā)現(xiàn)剛才那個(gè)東西其實(shí)都完全沒用。所以其實(shí)原來的大數(shù)據(jù)去畫用戶畫像真的很多時(shí)候其實(shí)只能在大面上幫你去判斷一個(gè)就說如何做市場定位。但是真正到服務(wù)一個(gè)用戶的時(shí)候，其實(shí)大數(shù)據(jù)并沒有那么好用。

大家要明白做會(huì)員制其實(shí)不只是一個(gè)概念，它會(huì)導(dǎo)致管理難度變高。你真的要落地，你的團(tuán)隊(duì)怎么樣去真正圍繞著用戶去運(yùn)營，而不是圍繞著品類去運(yùn)營，這是一件非常難的事兒。

如果認(rèn)為用戶是我圍繞的重點(diǎn)，而非品類，那要思考的是我有沒有一套好的中臺(tái)工具去支撐這個(gè)想法。這個(gè)問題可以拋給大家，如果你覺得自己的公司真正認(rèn)為用戶很重要，那你的組織架構(gòu)、運(yùn)營體系，你的工具是否是圍繞著一個(gè)跟用戶運(yùn)營相關(guān)的東西建立起來？

我就舉一個(gè)比較實(shí)際的例子，比方說在座有多少人用過同期群分析，我很明顯地感覺到就是說一個(gè)在意用戶留存和不在意用戶留存的公司，有時(shí)候就看他有沒有用過cohort這樣的分析工具。我無法想象說你不用類似于像同期群分析的方式，你怎么去真正理解一個(gè)用戶的流程？難道你這個(gè)季度你發(fā)現(xiàn)其實(shí)老用戶總體有60%的復(fù)購或者30%復(fù)購你覺得可以嗎？你怎么判斷的？30%高還是40%高呢？ 

但是如果你真是一個(gè)用戶為中心的運(yùn)營機(jī)制，你就不能是基于每個(gè)月的銷售額去單純做品類拆分。因?yàn)檫@如果是這樣的話，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)本質(zhì)上其實(shí)幫助你成功的并不是你對用戶有了更深的認(rèn)知，最后可能還是你的供應(yīng)鏈強(qiáng)，你做啥都強(qiáng)；還是你的管理能力強(qiáng)，你做啥都強(qiáng)；還是你的整個(gè)運(yùn)營效率高，所以你做啥都強(qiáng)。但是真正說如果你基于后面的東西都是一樣的，你如何去從一個(gè)品類切入公司變成一個(gè)說所說的從用戶運(yùn)營角度去切入公司。其實(shí)這里頭是有很多東西要摳的。

我們?yōu)槭裁撮_始引入訂閱，是我們發(fā)現(xiàn)了另外一個(gè)問題。我們發(fā)現(xiàn)用戶的購買轉(zhuǎn)化率不錯(cuò)之后，用戶的留存沒有想的那么好，而且有意思是當(dāng)我們?nèi)栍脩舻臅r(shí)候，用戶其實(shí)也沒有說你有多不好。如果他說你哪里不好你還可以改，他沒有說不好，結(jié)果留存又沒有那么好的時(shí)候，就很苦惱了。

為了弄清楚問題所在，我們做了很多嘗試。 比方說我們做一些用戶的焦點(diǎn)小組的訪談，想弄清楚每一剎那的決策是怎么做的。然后發(fā)現(xiàn)，用戶想不起你是很正常的，因?yàn)橛行〇|西就不在他腦海里。其實(shí)很多男性會(huì)有類似的感受：你問這個(gè)男的說你缺不缺衣服，他會(huì)告訴我，我不缺，我夠了。但是如果說他的老婆拎一袋衣服回家給他，他又挺開心的試穿，會(huì)出現(xiàn)這種場景。后來感覺訂閱是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)訂閱本身其實(shí)是幫助用戶做一個(gè)規(guī)劃性的一次服務(wù)，我告訴你說接下來一周要天要變冷了，所以我給你準(zhǔn)備了一盒我?guī)湍闳ゴ钆浜玫囊路?

會(huì)員制作為工具

所以在我看來，會(huì)員制和訂閱制，其實(shí)本來還是工具。

我并不覺得說會(huì)員制是一定好，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在可以看到市面上有非常多的會(huì)員，像剛剛包括生態(tài)類的，然后有包括工具類的，其實(shí)有很多種，背后的問題是你用會(huì)員資金幫他解決問題是什么。你收會(huì)費(fèi)要想清楚，用戶為什么要交這個(gè)會(huì)員費(fèi)。本來你不是工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)，你被迫去把產(chǎn)品價(jià)格做得比別人便宜，覺得不然別人就會(huì)覺得會(huì)費(fèi)不值。如果不把這個(gè)問題解決，你反而會(huì)因?yàn)榧恿艘恍┍容^概念性，但是好像有自己內(nèi)在邏輯的一些工具進(jìn)來，把自己的公司拖入這個(gè)泥潭。

另外一個(gè)我覺得在會(huì)員制，包括訂閱制本身，它究竟要解決什么問題？如果大家真要用的話，是必須要思考清楚。本身要去做很多的內(nèi)部分析，其實(shí)有很多的工具，但cohort我覺得是最好的一個(gè)。它觀察的是什么？

比方說2016年7月份的這個(gè)用戶，他們在2016年8月份留存行為或者消費(fèi)行為是怎么樣的。它非常簡單，我不能再看這個(gè)月的銷售額是多少了，然后這個(gè)月銷售額有多少是新用戶多是老用戶，這個(gè)東西還太粗糙。 本質(zhì)上要把用戶拆成每一個(gè)小結(jié)構(gòu)，就是2016年7月份進(jìn)入的用戶，16年8月份進(jìn)入的用戶，16年9月份進(jìn)入的用戶，然后他們各自在接下來的每個(gè)月或者每個(gè)季的行為，這個(gè)行為可以是留存行為，還有一些交易使得交易額，然后可以是它的利潤都可以。

這樣子的好處是什么呢？是你真的可以看到自己公司在做的每一個(gè)決策，它對于實(shí)際上的一些特定人群的實(shí)際影響是什么，這東西為什么重要？是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候我們在內(nèi)部在分析問題的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多一個(gè)看似比較直觀的問題，最后一分析都全部都是綜合因素。 最近我們有新客進(jìn)來，最近我做了打折活動(dòng)，最近供應(yīng)商變了，所有這些東西，如果你沒有辦法對應(yīng)到具體用戶群的話，其實(shí)你本質(zhì)上根本不知道我每個(gè)行的事對你的影響是什么東西。

剛才視角是說，如果說這是一個(gè)圍繞著用戶圍繞的超級(jí)用戶去做的事情，整個(gè)組織邏輯和看問題的方式，應(yīng)該是一個(gè)同步的去切換成一個(gè)用戶邏輯的一件事。不然的話，很最后還是會(huì)變成一個(gè)后端的問題。我要去定義我的用戶群，然后來做好空間定位，接下來看這些商品的轉(zhuǎn)化率，不好的東西我們就向下撤。那這個(gè)時(shí)候其實(shí)我們可能只是在外表上披了一個(gè)超級(jí)用戶的殼。

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